On voit souvent des tableaux de bord comme celui de la photo ci-jointe. Même lorsqu'ils sont mieux organisés, notre première réaction est souvent : « Encore quelqu’un qui veut justifier son travail. » Les chiffres peuvent dire ce qu'on veut, et il est parfois difficile de rendre ces indicateurs mobilisants et motivants. L'expression « trop c’est comme pas assez » prend ici tout son sens. Se concentrer sur les éléments importants seulement et s’assurer qu’ils soient cohérents en exprimant bien la situation actuelle est essentiel pour instaurer une culture d’amélioration continue. Voici une recette qui, pour moi, a bien fonctionné au cours des dernières années.
Il est conseillé de suivre en moyenne 4 à 5 indicateurs de manière régulière et permanente. Ces indicateurs doivent être en lien avec la mission de l’entreprise, et aider à atteindre les objectifs du département. En cas de déviation, ils permettent de rectifier la situation avant qu’il ne soit trop tard. Faites attention à ne pas en avoir trop : rappelez-vous, trop c’est comme pas assez. D’un coup d’œil, on doit pouvoir savoir si la semaine a été bonne ou mauvaise.
Lorsqu’on travaille sur un changement, une amélioration ou une problématique, on met souvent en place des indicateurs pour suivre l’avancement du projet. C’est une étape cruciale pour atteindre les objectifs et renforcer la pertinence du changement. Que ce soit pour calculer un retour sur investissement ou rectifier une situation problématique, il est important de suivre la situation pour s’assurer de la réussite. Une fois la situation « cristallisée », c’est-à-dire bien implantée et devenue une habitude quotidienne, on peut alors retirer les indicateurs du suivi ponctuel et poursuivre avec le prochain changement.
Je suis loin d’avoir la science infuse, mais j’utilise beaucoup la technique Voir-Comprendre-Agir. Les indicateurs sont là pour souligner une problématique, pas pour évaluer la performance d’un département. La performance du département dépend de la compréhension et de la mise en action des employés suite à l’identification d’une problématique.
L’indicateur doit être visuel et attirer l’attention lorsqu’une situation survient. Il faut pouvoir identifier les problématiques rapidement afin de rectifier le tir avant que les dommages ne soient trop grands dans le processus d’affaires.
Les gestionnaires doivent bien comprendre les indicateurs. Ils doivent être pertinents et adaptés à la réalité du terrain. Le gestionnaire doit prendre le temps de bien comprendre la situation avant de prendre des décisions.
Une fois la problématique identifiée et bien comprise, il faut mettre en place des actions pour rétablir ou maintenir la situation. Maintenir signifie qu’il faut comprendre pourquoi ça va bien et continuer les actions qui produisent de bons résultats.
Avec cette méthode, la réussite est presque assurée. Quand j’évalue mes gestionnaires sur les indicateurs, je regarde leur compréhension et les actions qu’ils mettent en place. Que l’indicateur soit rouge, jaune ou vert, cela peut arriver. L’important est de savoir si le gestionnaire est en contrôle de son département et capable de maintenir de bons résultats. Un gestionnaire qui vient me voir le vendredi pour expliquer pourquoi les indicateurs de la semaine ne seront pas bons me démontre qu’il est en contrôle ; souvent, je ne regarderai même pas l’indicateur car je suis en confiance.
Il est essentiel de maintenir une rigueur dans le suivi des indicateurs. Si jamais on arrête de suivre les indicateurs avec les employés, ils ont tendance à relâcher leurs efforts, car ils ne se sentent pas reconnus. Le suivi régulier des indicateurs montre aux employés que leur travail est important et valorisé, ce qui les incite à maintenir leurs efforts. Cela renforce la discipline et l’engagement, assurant ainsi une performance continue et améliorée. En reconnaissant les efforts et en célébrant les succès, on crée un environnement de travail positif et motivant où chacun se sent responsable de la réussite collective.
Les indicateurs de performance devraient être un aspect mobilisant, non démoralisant. Il est crucial de garder le focus sur les actions et non sur le résultat affiché. Voir son indicateur dans le rouge pendant plusieurs semaines peut être démoralisant, mais il est toujours plus motivant d’avoir un plan d’action et une vision sur le moment où la situation sera rétablie. Le sentiment d’appartenance est décuplé lorsque les employés sentent qu’ils font vraiment une différence, et les indicateurs sont là pour ça. Trop souvent, les indicateurs sont utilisés pour prendre les gens en défaut, ce qui rend difficile de maintenir un aspect mobilisant dans ces conditions.